İş Adamları İçin Büyümenin 22 Yolu

Pek çok yöneticinin en büyük dileklerinden biri de iş dün­yasında büyümenin formülle­rini bulmaktır. Bu nedenle işa­damları, sürdürülebilir bir büyümenin nasıl sağlandığına dair örneklerin an­latıldığı kitapları, makaleleri izlemeye çalışır. Yöneticilerin de başucu kitapları arasında başarının formüllerinin sıralandığı pek çok yayın bulunur.

Amerikan Yönetici Derneği’nden Robert K. Tomasko’nun derlemiş oldu­ğu ’Büyümenin 22 miti’ de bahsettiği­miz bu yayınlardan biri. Uzun yıllar bü­yük ve küçük ölçekli şirketlerle strateji ve organizasyon süreçlerinde çalışan Tomasko, deneyimlerini harmanladığı bu makalede, iş hayatında gerçek ve sürdürülebilir bir büyüme için yapılmaması gereken yanlışları, ya­şanmış örneklerle açıklıyor. Biz de bu örnekleri 22 mit olarak derleyen Tomasko’nun çalışmasının bir özetini çıkarttık.

>> Büyüme, gerçek anlamda pazarda sürdürebilir olarak ilerleme ve gelişimle ilgilidir, büyüklükle ilgili de­ğildir. Büyümedeki asıl hedef, maksi­mum potansiyel sağlamaktır, maksi­mum büyüklüğe ulaşmak değil. İş dünyasında büyüme fikri, genişleme fikriyle karıştırılabiliniyor.

Faaliyet alanında ve karlılıkta iler­leme, gelişmenin bir sonucu olabilir ama büyümeyi sürükleyen bunlar de­ğildir. Bu durum, yalnızca büyüklüğü artırmanın kestirme yolu olabilir. Bu bir atletin kaslarını büyütmek için kortizon almasına benziyor. Eğer büyüme yalnızca genişlemek için yapılıyorsa, bu çok uzun sürmeyecek­tir. Hızla genişleyen organizasyonlara önemli olan şu soruyu sormaktır, "Gerçek iş büyütme, nerede son buluyor ve imparatorluk kurma nasıl onun yerini alıyor?"

>>Geçenlerde General Motors’un (GM) CEO’su Rick Wagoner, GM’nin Toyota’ya karşılık ’dünyadaki en büyük araba üreticisi’ gibi bir başlıkta yer alma niyetlerinden vazgeçmedikleri­ni duyurdu. Toyota ile savaşmak iyi bir fi­kir, ama eğer ’en büyük’ satışlara göre belirlenecekse kimin kazandığı önemli değil. Daha çok araba satarak, otomotiv sektöründe bir numara olamazsın, ama karlı satış sözü verirsen, bu seni değer­li kılar. Bazı akademik araştırmalara göre rakiplerine ve pazar payına odak­lanan şirketlerin daha az karlı olduk­ları ve yatırımlarından daha az geri dö­nüş aldıkları sonucu çıkıyor.

>> Uçak üreticisi Boeing,  geçenlerde daha fazla uçak almayı teklif eden en iyi müşterilerinden olan Soutwest Airlines’a “hayır” dedi. Suthwest Airlines bunun yerine ikinci el uçak almaya karar verdi. Şirket disiplin ve kendi kendine dayatılan sınırlamaların sürdürülebilir büyümeleri sürüklediğini keşfetti. Çünkü Boeing geçmişte yaptığı hatalardan sakınmaya çalışıyor. Şirket 1990’larda yapabildiğinden daha fazla uçak satmıştı. Bundan sonra daha fazla uçak yapmaya başladı. Yakın zamanda pazarda çok fazla uçak birikti ve onları indirimli fiyattan satmak zorunda kaldı. Böylece şirket 1997-1998 yılında toplam 4 milyar dolar zarar yazdı.Yönetim kovuldu ve 20 bin çalışan işten çıkarıldı. Bu olaydan sonra şirket akıllı büyümenin önemini öğrendi. Genel satış oyunlarını oynamayı bırakarak disiplin ve sınırlamanın herkes için ne kadar iyi olduğunu gördü.

>> Hızlı büyüme, nadiren en iyi büyümeyi sağlar. Finans profesörü Cyrus Ramezani, sadece büyümeye odaklananların daha az gelir elde ettiklerine dikkat çekiyor. Ramezani, büyümede daha yavaş ve sistemli bir seyir izleyen­lerin, gelir sağlamada daha başarılı ol­duklarını ifade ediyor.

>> Her zaman anlaşılamaz ama düşük fiyatlar popüler olur. Ama ayrıca akılda tutmak önemli ki bu durum ko­lesterol gibi, yani iki tipi var. İyi düşük fiyatlar ve kötü düşük fiyatlar gibi ayıra­biliriz. İyi olanlar, teknolojik inovasyon ve IT kullanımı ile operasyonları ve pazarı yaratabilirler, ayrıca üretim ve sü­reçleri düşük fiyatları kullanarak şekillendirebilirler. Kötü düşük fiyatlar ise üretim kali­tesinde azalmadan geliyor. Bu kötü dü­şük fiyatlar, ayrıca işle ilgili kararlarda ekonomik olarak sürdürebilir olmama sonucunu doğurur. Buna örnek verecek olursak; Independence Air’ın koltuk fiyatlarını gelirlerinden daha aza indirdiği zaman, ye· tersiz akaryakıt uçak filosunun yakıtı için ödemeyi yapması gerekiyordu.

Büyüme stratejilerinin fiyatlarda hep düşürme temelinde olması, kaçınılmaz bir şekilde sonu getirir. Sonunda yükseltti­ğin fiyatları düşürebilirsin ama bu, Independence Air’ın bulduğu zor bir yoldur.

>> Daha büyük ve daha başarılı bir şir­ketin ana faaliyet konusunu büyüt­mek daha zordur. Bu kısmen böyle çünkü şirketler, daha küçük ve daha fazla çaba harcadıkları dönemde daya­naklarını artırmaya yönelerek, bunu dikkate almaz ve birkaç türlü fikir üret­mezler. Genel olarak yapılmış hareket­leri desteklemek ve var olan yapıyı ko­rumak, sürece itiraz ederek başlamak­tan daha kolaydır.

İşlerle ilgili öngörülen varsayımlarda­ki bozukluk, daha çok işin bir kısmında başarısızlık meydana geldiğinde fark edi­lir. Önemli olan bu varsayımları içeren fikirleri, önceden fark ederek bir anlama oturmasını sağlamak ve günün gerçekleri­ne göre bir alternatif perspektif oluştur­maktır. Örneğin Microsoft, birçok başarı dizisini kazanırken, en büyük rakibi ola­rak kendisini görüyor.

>> Büyüklük, istendiği kadar harcama yapma olanağı verir. Microsoft da harcama yapanlara bir örnek. Şirket, pazar­da kategorisel ürünler yaratmak için 1990’dan beri 30 milyar doların üzerinde Ar-Ge yatırımı yaptı. Bu miktar, gelecek beş en büyük yazılım üreticilerinin toplam harcama­larından daha fazlaya denk geliyor ve şir­ket Apple tarafından kuşatılan ve Google başlıklarının çalındığı bir dönemde, yeni fikirleriyle biraz ayakaltında da olsa bu sayede üretim yaptı. Büyük bütçeler yeni fikirlerin ortaya çıkmasını sürüklemiyor, bol nakdin olduğu topluluklar da ya­ratıcılıkla dolu değiL. Bu ne kadar veya nasıl para harcandığıyla ilgili değil.

>> Sınırlamalar, özgürlük değildir ama yaratıcılığı sürükler. Farklı açılardan durumu düşünmeyi sağlar. Toyota, hib­rid yakıtlı araçların üreticiliğinde lider ve bu noktaya uzun zamandan beri var olan stratejik niyeti ile hibrit pazarını domine etmedi. Bu ona sadece bu araçları yaratmak için dikkati sağladı. Çünkü Toyota’nın geleneksel arabaları, yakıt idareli Al­man dizelleri ile Avrupa’da rekabet edemiyordu. Şirket onu yakalamaya çalışırken yeni bir yöne hareket etti ve iyi satan Prius’u geliştirdi.

>> Bütün organizasyon el yapılar limit­lerin, sınırlamaların üzerine kuru­lur, büyüklükte sorun ve karmaşa ya­ratır. Örneğin hayvanlar genişlemek için olduklarından daha geniş hale ge­lirlerse, kilolarını desteklemek için da­ha sağlam bacaklara sahip olmaları ge­rekiyor. Bununla birlikte bacakları kaldırabileceklerinden çok ağır olabi­lir. İnsanların da buna ilişkin problem­leri bulunuyor.

Kapasitemizin boyutlarını geliştir­mede son noktaya ulaştık. Düşünce kapasitemizi genişletirken, acı çekebi­liriz. Bu düşünce kapasitesindeki ge­nişleme işe dönüştüğünde büyüme gi­bi çalışanların çok azı, kapasitesini kullanarak şirketin müşteri ve rakiple­rini iyi göre biliyor.

>> Büyüme, sınırlanan limitlerin ar­kasındaki harekettir. Bu çok uzağa hareket etmeye olanak sağlar mı? London Business School’ dan ]ulian Birkins­haw bu soruya "evet" diyor. Gerçek strate­jik odaklanması olmayan, çalışanların çok özgür olduğu, organizasyonel birim­lerin aşırı özerkliği ve belirsiz sınırları olan Enron şirketinden bahsediyor. Bü­rokrasi, büyümeyi hapsediyor. Çok uzağa gitmek için girişimcilik güzel bir fikir ve aynı zamanda girişimcilik bürokrasiyi tehlikeye sokuyor.

>> İlgili şirketleri satın almak ve en­tegre hale gelmek mümkün. Bu Ford’un çelik ürettiğinde, araba ve de­miryollarına kendi lokomotiflerini inşa ettiğinde görüldü. Grup olmak, birbi­riyle ilgili fonksiyonların eklenmesi, kontrol ve işlem maliyetlerinde indirimi sağlıyor. Bu öncedendi, şimdi ise global dış kaynak kullanımı çağı farklı bir mantığa sahip. Bilgi teknolojileri ve internet, bü­tün varlıklara sahip olarak çalışma için gerekli uyumu yakalamayı sağlıyor. Ekonomi alanında Nobel ödül sahibi Ronald Coase, şirketlerin nasıl genişle­diği konusunda çalışmalar yaptı. Belli bir süre sonra işlem maliyetleri düştü. Ama bir noktada her şeyin dahil oldu­ğu harcamalar yükselirken, organizas­yondaki büyüklük ve karmaşa da büyü­yor. Büyüklük daha iyidir ama sadece bir hedefe bağlı olduğunda.

>> Birkaç şey üzerine odaklanın. Onları çok önemseyin. Bu büyü­me için kötü bir strateji değil. Bu bir­çok endüstride işe yarayabilir. Apple’ın en üst üretim tasarımcısı Jonathan Ive, şirketin başarısının ardındakileri şöyle anlatıyor: "Biz çok fazla ürün üretmiyoruz. Bu bizim yaptığımız işteki tutumuzun çok önemli bir parçası, böylece gerek­siz bir sürü ürünü yapmamış oluyoruz ama sadece ve gerçekten yaptığımız birkaç ürünü çok önemseyerek, onlara odaklanıyoruz."

>> En başarılı büyüme, en üsttekinin teşvikiyle başlar. Ne olursa olsun bu nedenle en tepedeki liderler orga­nizasyon büyümesinde bakım ve deste­ğinde hayati bir rol oynarlar. Onlar devlet adamı gibidirler, iş dünyasının bugünkü ihtiyaçları ve gelecek için ge­rekli olan kaynaklar için aracılık eder. Büyümeye yönelmiş CEO’lar onların büyüme şampiyonlarına gerçekten ne olduğuna bakarak, gereken doğru koşulları hazırlamaya odaklanır.

>> İyi bir hazırlama becerisi, şampi­yon bir büyüme için gereklidir. Ancak yeterli değil. Bunun için bir de özel bir kafa yapısına sahip olmak gere­kiyor. Bu özel kafa yapısı, yaptığın her ne ise onun için nasıl düşündüğünü gösterir. Bu senin içsel mantık sistemin, başının üzerinde taşıdığın bir dünya modelidir. Senin kafa yapın, inanç­larının ve varsayımlarının doğmasını sağlıyor. Dikkat edeceğin gerçekler ve onları yapman konusunda karar verdi­riyor. En önemlisi ise aynı dikkatle sa­na bunu geliştirmen ve yönetmen için gerekli beceriyi veriyor.

>> Korku, harekete geçmeyi motive etmede en iyi yoldur. Büyüme ihti­yaçları kişileri istedikleri şeyi yapmaya çe­ker, onları olmak istemedikleri şeylere zorlamaz. Korku, karlılığın artmasında kullanışlı bir alet olabilir ama büyümenin yolunda kalmamalı. Psikologlar, çevresel vizyonumuzu ve yeteneğimizi kaybetmekten korktu­ğumuzda daha yaratıcı düşündüğümü­zü söylüyor. Hemen harekete geçmeyi düşünüyoruz, uzun vadede alacağımız sonucu değil. Hoşnutsuzluk ve kaçınılmazlık da korkunun kuzenleri­dir. Bunların ikisi de büyümeyi sürük­leyebilir ya da bastırabilir.

>> Bütün vizyonunu alırken ilk adım, büyümeyi ilerletmek ol­malı. Güçlü bir iş durumu yaratmak için de en iyi yol, yeni bir fikri desteklemektir. Canlılık, küçük başarılar serisi­ni yaratmaktan geliyor. Bu, zamana ve büyüyenlerin başardıkları yolun kaynaklarına odaklanarak başarılabilinir. Büyüyenler, motivasyonun ne yaptırdığını bilir, harekette üstünlük sağlamaz ama o hareket motivasyon­dan gelir. Temelde canlılığın ardında­ki fikir ise çok basittir; bir şey yap, eğer o şey mümkünse.

>>Büyüyenler, güçlerini hedeflerin­den alırlar. Bu, nasıl oluyor? Ço­ğu bir iş planı ile değil konuşmayla başlıyor. Kaderleri ve gerçeklikleri arasındakilere karar veriyorlar ve şu so­ruları soruyorlar; "Biz buradayız, burası da olmamız gereken yer. Bu açığın ka­panması konusunda herhangi bir fik­rin var mı?"

Sonuçta şirketler ne istediklerine odaklanıyor ve istenilen yere nasıl geli­neceği hakkında düşünmeye başlıyor­lar. Buradaki amaç detaylı bir plan çıkarmak değil, yeni görünümleri orta­ya çıkarmak ve işin geleceği konusunda sohbetler geliştirmek. Ayrıca belirsizlik ve tereddütleri de tolere etmek.

>> Başarıyı limitli tutmak, başlangıçta daha büyük kazanım elde etmekten daha iyi olabiliyor. Buna ’bronz madalya etkisi’ deniyor. Olimpiyatlar üzerinde çalışmalar gösteriyor ki bronz madalya ka­zananlar, gümüş madalya kazanlardan da­ha mutlular. Çünkü bronz madalya kazanan, hiç madalya kazanmamaktansa bunu ka­zanmış olmayı iyi görüyor. Ancak gü­müş madalya kazanan kişi, genellikle altın madalyayı neden kazanamadığını düşünerek üzülüyor. Bu nedenle kü­çük kazançlar daha güvenlidir.

>> Uzun vadeli başarılar, kısa vadeli zaferlerden sağlanır. The Limi­ted’in CEO’su Leslie Wexner, bunu şöyle açıklıyor: "Başarı, başarısızlığı doğurur. Çünkü artık her şeyin iyi gittiğini bilirsiniz, ancak her şeyin iyi gitmeyeceğini de düşünmeye başlarsınız. Birbirini izleyen başarılarla, ’kendi savunmazsızlık ve yaralanabilirliğini öngörmek çok daha zor hale gelir."

>> Var olan operasyonlarınızdaki ge­lişim sürerken, bunun yönetim gözünde bir anlam ifade etmesini sağ­lamak zordur. ’Çünkü zaten var olan operasyonlarda gelişim sürüyordur, bu­nu sağlamanız yönetimde çok etki ya­ratmayabilir. Ama başarısız giden büyü­me stratejisini yönetime yeniden sun­ma, nadiren yapılır. Büyüyenlerin en iyi taktiklerinden biri de işlerin ilerle­mesini engellemektir. Buna hiçbir şey yapmamakla başlarlar. İki misli çaba sarf etmeye direnirler. Warren Buf­fet’ın dediğine bakacak olursak eğer kendinizi bir çukurda bulursanız, yapacağınız en iyi şey kazmayı bırakmaktır.

Cola savaşlarında kaybederken, Pepsi’nin de başına çok iyi bir şey gel­di. CocaCola, kola pazarındaki gücün­den dolayı kutlanırken Pepsi, çerez gi­bi atıştırmalık yiyecek alanında "Cola­Cola" gibi bir marka haline geldi ve da­ha büyük bir pazar elde etti.

>> Pepsi’nin, Coca-Cola gibi simgesel bir ürünü yok. Temel marka­larında böyle bir duygu yoksunluğu, tü­keticinin damak tadındaki değişimlerin yönlendirdiği farklı iş kollarında büyü­meyi, daha kolay hale getiriyor. Coca-Co­la ise diğer tarafta bir simge marka ol­manın getirdiği risklerle karşı karşıya kalıyor. Bu da onu New Age çaylar, kah­veler, enerji ve sağlık içecekleri gibi farklı pazarlarda genişleme yolları aramasını engelliyor.

Dartmouth Collage yönetim profesö­rü Sidney Finkelstein, öğrencilerine bir dersi çok iyi öğrenmelerinin tehlikesi ko­nusunda uyarıyor. Birçok liderin bir ’tanımlanma anı’ var ki alınan bir karar onları ünlü yapıyor ve sonrasında hep bununla anılıyor. Ama ne yazık ki bazıları buna öyle bağımlı kalıyor ki, kariyerleri boyunca ortama uygun olup olmadığını dikkate almadan bunu tekrarlamaya çalışıyor. Bu iyi öğrenmediklerinden de­ğil, bir şeyi çok iyi öğrenmeleri nedeniyle ortaya çıkan bir sorun. Kanıtlanmış eksi uygulamaları bırakmak, bir sorun olduğu kadar ilerlemek için de bir ön koşul.

>>Performansının en yüksek seviyede olduğu dönemde işi bırakmasına izin vermek, muhtemelen yönetimin yaptığı en kötü uygulamalardan biridir. Honeywell’i satın alarak GE’in rekor dü­zeydeki çift haneli gelir artışlarını sürdürmek için gereksiz bir çabaya giren Jack Welch’in emeklilik tarihini uzatmasıyla Seinfeld, patronunun bu uygulamayı unuttuğunu biliyordu. AB regülatörlerini bu anlaşmayı onaylamaya ikna edemeyince Welch’in şöhreti yara aldı. Diğer taraftan 90’ların en popüler TV sitcomu olan dizisini bitirmeye karar verdiğinde bir televizyon yıldızına önerilen en büyük finansal anlaşmayı red ederek Seinfield bir anda yükseldi. Bazıları, Seinfield’in izleyicileri onu terk etmeden onun izleyicilerini terk ettiğini düşünüyordu. Ancak gerçek, onun hayatta tek başına şeyler yapmak istemesiydi.